The Balanced Scorecard – Perspektywa Procesów
 Oceń wpis
   

Kontynuując temat The Balanced Scorecard, przedstawiam poniżej mierniki procesów wewnętrznych firmy. Generalnie Kaplan i Norton (autorzy koncepcji) dzielą mierniki na pięć grup, które można uszeregować zgodnie z poniższym wykresem.
Balanced scorecard perspektywa procesów wewnętrznych

Do mierników na dwóch pierwszych etapach można zlaiczyć:
1.    czas rozwoju nowej generacji produktów
2.    liczbę nowych produktów w porównaniu z konkurencją
3.    Udział produktów chronionych prawem patentowym w całym portfolio
4.    Odsetek pierwszych prototypów, które spełniły wymagania kleintów
5.    Break-even-time – czas, w którym skumulowane zyski z produktu pokrywają nakłady

Do mierników procesów operacyjnych (3. i 4. etap), można zaliczyć:
1.    mierniki jakości i czasu trwania cyklu operacyjnego
2.    elastyczność wytwarzania


Mierniki obsługi posprzedażowej:
1.    Czas od momentu zgłoszenia usterki do jej usunięcia
2.    Odsetek usuniętych usterek po pierwszym zgłoszeniu.

Komentarze (1)
World Press Photo - inaczej
 Oceń wpis
   

Oglądałem dzisiaj sporo zdjęć z WPP i planowałem umieścić najciekawsze na blogu. Niestety, więszkszość z nich ukazuje smierć lub cierpienie. Wiadomo, łatwiej zaszokować i wzbudzić emocje zdjęciami drastycznymi, niż czymś pozytywnym. Mi jednak utkwił w pamięci nagrodzony reportaż o Obamie przygotowany przez Callie Shell dla Time Magazin. Miłego oglądania:

Barack Obama World Press Photo

Oarack Obama World Press Photo

Oarack Obama World Press Photo

Oarack Obama World Press Photo

Oarack Obama World Press Photo

Oarack Obama World Press Photo

Oarack Obama World Press Photo

Oarack Obama World Press Photo

Oarack Obama World Press Photo

Oarack Obama World Press Photo

Oarack Obama World Press Photo

Oarack Obama World Press Photo

Komentarze (0)
Skąd te nazwy?
 Oceń wpis
   



Skąd wzięły się nazwy firm? Niektóre z nich są oczywiste, ale inne mają całkiem ciekawą historię.

Kilka przykładów:
Accenture – powstało z połączenia Accent on the future
Adidas – od nazwiska założyciela – Adolf (Adi) Dassler
Audi – łacińskie tłumaczenie nazwiska Horch, od założyciela Augusta Horcha
BenQ Bringing Enjoyment and Quality
BMWBayerische Motoren Werke (Bawarskie Zakłady Samochodowe)
C&A – po braciach – Clemens i August Brenninkmeijer
Cisco – skrót od San Francisco
Coca-cola – od liści coli i orzechów kola
Daewoo – po koreański znaczy „wielki dom” lub „wielki wszechświat”
Danone – od syna założyciela Daniela – Dan-one
Ferrari – od założyciela Enzo Ferrari
Hitachi – znaczy „wschód słońca”
HSBC Hong Kong Shanghai Banking Corporation (powstał w 1865)
IKEA - Ingvar Kamprad Elmtaryd Agunnaryd – pierwsze dwa to imię i nazwisko założyciela, kolejne to nazwa miejscowości
Intel Integrated Electionics
Mercedes – od imienia córki założyciela, Emila Jellinka
Microsoft – od Microcomputer Software
Nokia – od miasta, gdzie powstałą firma
Samsung – znaczy po koreańsku "trzy gwiazdy"
Starbucks – po postaci zwanej Starbuck z Moby Dicka

Komentarze (2)
The Balanced Scorecard – perspektywa klienta
 Oceń wpis
   

Parę dni temu pisałem na temat Balanced Scorecard – na czym polega i jakie ma zalety. Dzisiaj bardzo krótko na temat wskaźników wykorzystywanych do mierzenie osiągnieć firmy w dziedzinie relacji z klientami.

Kluczowym wskaźnikiem jest satysfakcja. Po pierwsze, i co zrozumiałe, wysoki poziom satysfakcji, przekłada się na wyższy poziom utrzymania klientów. Po drugie, ułatwia pozyskanie nowych – chociażby poprzez nieformalne kontakty pomiędzy klientami, którzy polecają sobie nawzajem produkty. Co więcej, zadowolony klient będzie bardziej skłonny kupić wysokomarżowe produkty, co przełoży się na rentowność klientów, a mówiąc wprost na zyski.

Wykres przedstawia, jakie grupy wskaźników powinny być wykorzystywane w perspektywie klienta i jakie są między nimi zależności.
The Balanced Scorecard perspektywa kleinta

Jak widać wskaźnikiem kluczowym jest satysfakcja i właśnie ten wskaźnik powinna kontrolować każda firma.

W najbliższym czasie przedstawię wskaźniki stosowane w pozostałych perspektywach The Balanced Scorecard.
 

Komentarze (1)
Screw it, let's do it!
 Oceń wpis
   

18 razy wyrzucali go ze szkoły, a i tak został jednym z największych przedsiębiorców ostatnich lat. Jego Virgin Group skupia około 250 firm z różnych branż i zatrudnia 24 000 osób. Mowa o Richardzie Bransonie, a właściwie Sir Richardzie Bransonie.

Wszystkie jego firmy mają w swojej nazwie słowo Virgin. Branson chce aby marka Virgin stała się tak znana jak Coca-cola. Skąd wzięła się ta nazwa? Otóż, pewnego dnia, razem ze znajomymi wpadli na pomysł, że przekształcą wydawaną swoimi siłami gazetę w biznes. Brakowało im jednak nazwy. Doszli do wniosku, że są dziewicami w biznesie, tak więc nazwą swoją firmę "Virgin".

„Student” – bo tak nazywała się gazeta odniosła wielki sukces i stała się bardzo popularna wśród młodzieży. Branson skupił się w niej na muzyce i jednocześnie rozpoczął wysyłkową sprzedaż płyt, co w tamtych czasach było sporą innowacją. Z czasem zaczął też samemu wydawać płyty. Trzeba powiedzieć, że miał dobrego nosa do nadchodzących gwiazd. Potrafił wyczuć, czy dany wykonawca ma potencjał, czy nic z niego nie będzie. I tak, kilka trafionych decyzji przyniosło mu sławę i pieniądze.

Poza robieniem biznesu, kocha przygody. Jako pierwszy człowiek na świecie przemierzył Atlantyk w balonie. W 1991 pokonał rekord podróży balonem przemierzając Pacyfik z Japonii do Kanady.

Branson ma ciekawą receptę na sukces. W swoich książkach zwykł powiadać „Have fun and the money will come”. Jego zdaniem biznes musi być przede wszystkim zabawą. Jeśli coś nie sprawia Ci już radość – olej to.

Kilka przykładów biznesów Richarda Bransona:
1. Kupił małą wyspę wulkaniczną za 180tys. USD, którą następnie wypożyczał każdemu chętnemu na tydzień po 22tys. USD i z czasem dorobił się na tym ogromnych pieniędzy
2. Założył linie lotnicze Virgin Atlantic – by w 2001 roku, sprzedać 49% udziałów do Singapore Airlines za 979mln USD
3. Założył Virgin Mobile – operator telefonii komórkowej działający w Anglii, Stanach, Indii, Australii, Kanadzie, RPA i Francji.
4. Teraz uruchamia Virgin Galactic i zamierza oferować turystykę kosmiczną.

Przy okazji epizodycznie występował w na ekranie w takich produkcjach jak Przyjaciele, Słoneczny Patrol i prowadził swój reality show dla początkujących przedsiębiorców.

Oto kilka inny jego rad:
1. Baw się tym, co robisz
2. Bądź odważny
3. Stawiaj sobie wyzwania
4. Licz na siebie
5. Chwytaj chwilę
6. Doceniaj rodzinę i przyjaciół
7. Miej trochę szacunku
8. Zrób coś dobrego

Dla mnie zupełnie niesamowita osobowość. Jak on to wszystko robi? I jeszcze się przy tym dobrze bawi!
 

Komentarze (1)
Wywiad z Kluską
 Oceń wpis
   

Poniżej treść wywiadu z Romanem Kluską, który ukazał się ostatnio w Pulsie Biznesu.


Rząd poddał się tyranii
Karol Jedliński

Roman Kluska liczy owieczki i liczy na kryzys. W jego oczach rząd już przegrał. Gdy zacznie się walić na serio, może znajdzie się drugi Wilczek.

"Puls Biznesu": Kryzys, świat się wali. A pan zaszył się w górskiej dolinie i dogląda owiec?

Roman Kluska: Od czasu do czasu oglądam telewizję. Dziennikarze dzwonią niemal codziennie, prosząc o komentarz. Zwykle odmawiam, bo nie pytają o gospodarkę czy o ułatwienia dla przedsiębiorców. Rocznie wygłaszam też kilkadziesiąt wykładów w Polsce, spotykam się z przedsiębiorcami, a także załatwiam wiele codziennych spraw.

Codzienne sprawy to zapewne także mleczarnia. O serach od Romana Kluski było głośno miesiące temu. A w sklepach wciąż ich nie ma.

Serów nie sprzedaję, bo wciąż formalnie nie mogę. Choć już w 2005 r. dostałem pozwolenie na przetwórstwo mleka i handel na rynku krajowym.

Super.

Przepisy szybko się zmieniły i zezwolenie straciło aktualność. Problem w tym, że podjąłem się nowej, złożonej produkcji, która w Polsce nie ma rynkowych doświadczeń. Urząd mówi mi przy tym: proszę wyrobić szczegółowy projekt, następnie wybudować zakład zgodnie z projektem, a my go odbierzemy i dopuścimy do produkcji. Ja na to: najpierw muszę dokonać produkcji próbnej, zdobyć doświadczenie, zobaczyć, jak rynek akceptuje wyrób, a potem mogę budować zakład. Jako rolnik postawiłem mały doświadczalny zakład o wzorowej czystości i najnowocześniejszej technologii, ale prawo takiego przypadku nie przewiduje.

Może pan takie sery co najwyżej rozdać?


Tak. A przecież najlepsze, wyjątkowe jakościowo sery powstają z mleka jednego stada, o jednakowych kulturach bakterii, a nie ze zlewania mleka z setek różnych stad. Zlewane mleko nigdy nie jest świeże i nigdy nie pozwoli zrobić bardzo dobrego sera.

Kryzys nie przeszkodzi w tym przedsięwzięciu?

Kryzys mnie nie szokuje. Od trzech lat byłem przekonany, że nastąpi. Jestem bardziej zaniepokojonym tym, że nie mówi się o nim prawdy. Nie spowodował go przecież wolny rynek, lecz jego brak.

Nie zawiniła wolna amerykanka?

Źródłem problemów jest, jak wiemy, amerykański rynek kredytów hipotecznych. A był to przecież rynek regulowany, gdzie budżet federalny dopłacał do tych kredytów. I stąd zaczęły się wszystkie możliwe kombinacje, spekulacje instytucji finansowych — jak te pieniądze wycisnąć. Nadmuchane produkty, odejście od rynku.

Dają — bierz.

Idiotą byłby ten, kto by nie wziął, skoro państwo daje. Potem dopiero zaczęto się dziwić, że balon powstał.

A teraz dmucha się kolejny, rozdając miliardy bankrutom?


Oczywiście. Nic to nie da. Prawdziwym ratunkiem, szczególnie dla Polski, jest natychmiastowe zmniejszenie barier w biznesie tak, żeby każdy mógł obniżyć koszty i skrócić do minimum czas walki z maszyną biurokratyczną. Ile ja czasu straciłem, żeby sprawę mleczarni domknąć, zamiast przeznaczyć ten czas na to, żeby sery były lepsze i tańsze.

Taka dola biznesmenów. Połowę życia trawią w urzędach.


Powtórzę więc: sposobem na kryzys jest nowa ustawa Wilczka i drastyczne oszczędności. Taka kuracja uczyniłaby naszą gospodarkę silną i odporną na kryzys.

Nie za mało?

Społeczeństwo wie, jak wyjść z kryzysu, bo wie, jak oszczędzać i jak zarabiać w swojej małej rzeczywistości.

To może i dobrze, że rząd Tuska niewiele robi. Nie poucza społeczeństwa, nie narzuca.

Ależ powinien robić, ciąć prawo. A zamiast tego jest podejrzana ustawa mówiąca, że można bezzwrotną pomocą dofinansować banki. Ja i każdy też chciałby bez pracy otrzymać bezzwrotne pieniądze.

Pewnie pan jako rolnik niekoniecznie zachwyca się też ideą wspólnej polityki rolnej.

To okradanie społeczeństwa europejskiego — bierze się ogromne pieniądze wypracowane przez ludzi i rozdaje urzędniczej masie. A ta jakąś część oddaje rolnikom. Nie lepiej całą sumę rozdzielić między konsumenta i rolnika? Nie mówię już nawet o głodzie w Afryce. Z powodu dopłat do żywności nie opłaca się jej tam produkować.

Kto by o tym myślał teraz, gdy banki się chwieją. To im pomagać trzeba.


Oto obraz kompletnej demoralizacji. Oceniam, że jesteśmy dopiero u początku kryzysu, a już brniemy w ślepą uliczkę. Popatrzmy, co się działo po I wojnie światowej. Rządy nie zrobiły nic, poprzewalało się i po roku mieliśmy globalny wzrost gospodarczy. A teraz najgorszych się premiuje. Lepiej być nieudacznikiem, niż ciężko pracować.

Bardziej cwaniakiem dostającym milionowe premie z kasy bankrutujących banków.

Im większa strata, tym większa szansa pomocy od państwa. To zawetowanie pewnych standardów, wartości, na jakich opieraliśmy się przez ostatnie dwa tysiące lat. Etos pracy, nagradzania za wysiłek i eliminacji rynkowej słabych — to zostało zlikwidowane. Zburzono też standardy społeczne — cywilizację opartą na rodzinie, prawdzie. Myśmy z tego zakpili.

A pana nie kusiło, by też zostać sprawnym, szybkim bankierem, mając sporą gotówkę już po sprzedaży Optimusa?

Czy osoby, które poszły tą drogą, są szczęśliwe?

Na pewno bajecznie bogate.

Jedynie bajecznie bogate. Szczęśliwi nie są, przecież ja ich znam, w końcu byłem wśród nich. Jak czasem ich spotykam i patrzę na ten stres, przerażenie tym, co może się zdarzyć z układami, na których budują swój majątek, to za nic bym się z nimi nie zamienił.

Ministrem bez teki też pan nie chciał być. Może tym samym przegapił pan szansę zostania drugim Wilczkiem.

Nie chciałem być tylko twarzą. Choć Jarosław Kaczyński na pewno był tym, który chciał dokonać zmian. Jednak nawet osoba o tak silnej osobowości nie potrafi ruszyć świetnie okopanej maszyny biurokratycznej. Kilka lat temu pojechałem do ministra rolnictwa, pokazuję mu złe prawo. I on mówi: Panie prezesie, nie będę owijał w bawełnę. W ministerstwie mam 5 tys. ludzi. 500 udaje, że coś robi, a reszta nawet nie udaje.

Wciąż pan lobbuje co nieco?


Próbowałem. I przypomniałem sobie Miltona Friedmana i teorię tyranii status quo.

Nic się nie da zmienić.

Da się, ale tylko wtedy, gdy zrobi się to w pierwszych stu dniach rządzenia. Potem jest za późno, zgodnie z tą teorią. Dla obecnego rządu jest już za późno. Tylko przygotowanie konkretnych ustaw przed podjęciem władzy i wprowadzenie ich od razu, na pierwszym posiedzeniu Sejmu, przyniesie skutek. Tak, żeby nowi ministrowie objęli stołki z dużo mniejszym władztwem. Bo inaczej wchodzi ekipa, przyzwyczaja się do władztwa i wiadomo, że za żadne skarby nie odstawi sobie mleczka. Nie ma sposobu, żeby sprawujący władzę sam dokonał ograniczenia.

A może jest i tak, że pan się odsunął trochę od obecnej władzy?

Na poprzednią i obecną władzę patrzę przez ten sam pryzmat: gotowości do przeprowadzenia faktycznych zmian.

Ale Friedman i jego teoria?

Działa ona nie tylko w obozie PiS. Platforma została bez szans, bo nic nie zrobiła w pierwszych trzech miesiącach i z tej perspektywy jest już na przegranej pozycji.

Teoria zawsze się sprawdzi? Cudu nie będzie?

Jest furtka — cała nadzieja w kryzysie.

Jak to?

Ustawa Wilczka weszła w chwili, gdy wszystko się waliło. Więc jak zacznie się naprawdę walić, to liczę na drugiego Wilczka.

Umiesz liczyć, licz na siebie — tę regułę znają nie tylko nobliści. Konspol, Koral, Wiśniowski, Fakro, National-Louis University czy wreszcie Optimus — wszystkie te potężne marki powstały w rejonie Nowego Sącza. Może dlatego pan tak spokojnie mówi o kryzysie, bo żyje na wyspie sukcesu?

Wolny rynek ma to do siebie, że ci, którzy chcą i pracują na to, mogą się wybić. Widocznie nam, nowosądeczanom, się chce bardziej. Przecież ja zaczynałem od zupełnego zera w kieszeni.

Może się czepiam, ale z tego co pamiętam, 15 dolarów pan miał.

Nawet tego nie miałem. Nic. Trzeba było wpisać kapitał zakładowy minimum 15 dolarów, to wpisałem.

Ale z prezydentem USA pan się niegdyś spotkał?

Piszą, że tak, ale to też nie do końca prawda. Nie spotkałem się, choć byłem zaproszony. Obowiązki nie pozwoliły. Za to nieraz spotkałem się z Billem Gatesem, a jeszcze częściej z Andrew Grovem, twórcą potęgi Intela.

Za to tuzy polskiego biznesu patrzyły i patrzą na pana nieraz z przymrużeniem oka.

Ryszard Krauze, widząc mnie zafascynowanego internetem w początkach Optimusa, pytał z niedowierzaniem: "A co ty w tym widzisz takiego"?

Sery brzmią jeszcze mniej poważnie. Naprawdę są takie zdrowe?

Sam jestem tego dowodem, bo przez ostatnie dwa lata byłem królikiem doświadczalnym. Przeszedłem z serów krowich, których potrafiłem zjeść kilo w trzy dni, na sery owcze. Działo się to po tym, gdy lekarka oceniła, że zbliżam się do zawału. Wyniki krwi miałem fatalne, zły cholesterol mnie zjadał. Lekarz zalecił więc dietę, bez sera.

Nie wytrzymał pan.

Z serami nie. Po kilku tygodniach stwierdziłem, że dość tej katorgi. Akurat zaczęliśmy produkować owcze sery długo dojrzewające, wcześniej mieliśmy tylko oscypki, które mi niespecjalnie smakują. A do tego miałem wyniki badań przeprowadzonych i zebranych przez zespół pod przewodnictwem prof. Bożeny Patkowskiej-Sokoły z Akademii Rolniczej we Wrocławiu. Z badań tych wynikają antyrakowe właściwości mleka owczego.

Okazało się, że nie tylko?

Pani profesor do właściwości antyrakowych dodała coś jeszcze: sery owcze likwidują zły cholesterol i wspomagają produkcję dobrego. W mięsie i mleku owczym stwierdzono znacznie wyższą niż u innych gatunków zwierząt zawartość dobroczynnej L-karnityny. A to właśnie L-karnityna wykorzystywana jest przy leczeniu szeregu schorzeń, m.in. problemów z sercem.

Dlaczego wcześniej pan się tym nie chwalił?

Nie chciałem, żeby pomyśleli, że Klusce coś się w głowie przewróciło, że nie dość, że na raka, to i na serce. Teraz, po półtora roku kuracji polegającej na objadaniu się owczym serem, zrobiłem sobie badania, mogę powiedzieć — to działa. Wyniki mam świetne, w zakresie cholesterolu dokładnie jak u noworodka.

Gdyby nie prawo, producentów takiego sera byłoby więcej.

Nadgorliwie wprowadzamy unijne regulacje. Gdy ocieliła się jedyna krowa mojemu pracownikowi, to przyszła komisja kontrolna, a ciele nie miało kolczyka. Więc ma płacić 5 tys. kary i łaskawie mu nie kazali ubić tego zwierzaka. A przecież on ją chowa tylko dla siebie, po co ma ją kolczykować. Więc miejscowi mówią: takie prawo to jak za Niemca.

Oni mogą sobie na to pozwolić.

Godność, pracowitość, ale też poczucie wolności tych ludzi jest wyjątkowe.

A pan chodzi, prosi, jak nie drzwiami, to oknem.


Mnie na to stać, bo zarobiłem pieniądze, zanim zostałem rolnikiem. Ale wziąłem się za te owce także dlatego, bo oceniałem to jako szansę dla regionu. Zakładałem, że jeśli mi się uda, to wnet znajdę naśladowców.

Ser wart jest zachodu?

To nie żadna plastelina z marketu. Siostra jednego ze znajomych przedsiębiorców ma we Francji sklep z serami, a w nim 200 gatunków. I ona stwierdziła, że mój jest lepszy od najlepszego francuskiego.

Nic tylko sprzedawać.

Wybudowałem sobie mleczarnię, niewielką. Ale musi ona spełniać takie same wymagania jak mleczarnia przerabiająca miliony litrów mleka. Byłem we francuskich mleczarniach i gdyby mój zakład był we Francji, to ja już dawno miałbym wszystkie zezwolenia. Ale w Polsce narzucono takie wymagania, że trudno sądzić, żeby ludzie poszli w moje ślady i by było jak we Francji — ile dolin, tyle serów.

Szarpanie się z polskim prawem to niemal pana specjalność.

W rezultacie mam np. największą w Europie tzw. elektrownię wyspę. Na czym ona polega? Na polskim prawie: zamówiłem u Niemców wykonanie elektrowni uzyskującej energię ze Słońca, bo w Polsce tego się nie produkuje. Oni mi ją zainstalowali i pokazują mi: tyle a tyle pan energii produkuje, tyle pan zużywa, a tyle pan oddaje państwu. Gratulujemy.

Gdzie haczyk?

"Wyłączcie to!" — mówię. "Bądź pan patriotą" — tłumaczą. A przecież polskie prawo nie pozwala mi nawet za darmo oddać energii do sieci. Niemcy zbaranieli — instalowali podobne urządzenia na całym świecie i nigdzie nie spotkali się z takimi przepisami. Tak więc produkuję prąd tylko dla siebie, stąd wyspa. Podobnie złe rozwiązanie mamy na odcinku biopaliw dla rolników.

Słynna lnianka, na której traktory jeżdżą jak  złoto.

Oddałem ją do analizy i okazało się, że ma znakomite właściwości, spełnia 13 parametrów na 16 dla ropy. Dosypuję trochę specjalnego proszku i już spełniam wszystkie. Nie wolno jednak produkować w Polsce biopaliwa nawet na własny użytek, jeśli nie spełnia ono polskiej normy.

Głupie prawo, ale prawo.


Generalizując: Jan Paweł II w książce "Pamięć i tożsamość" ocenił, że nie może człowiek dowolnie manipulować prawem, bo jeśli tak, niedługo pod pięknym słowem demokracja będziemy mieli kolejny system totalitarny. Oby się pomylił.

Źródło: pb.pl

Komentarze (0)
Solorz wchodzi w komórki
 Oceń wpis
   

I tu pojawia się pytanie: Czy to dobra inwestycja? Moim zdaniem nie.

Rynek telekomunikacyjny ma swoja specyfikę. Kilka spostrzeżeń:
- Usługa jest bardzo jednorodna. Oferty różnią się dostępnymi urządzeniami i podziałem na abonamenty, ale generalnie sprzedawana usługa jest taka sama. W takiej sytuacji jedynym kryterium decyzyjnym staje się cena.

Zygmund Solorz- Zgodnie z danymi PMR, od 2005 rynek telekomunikacyjny jest wart ok. 40mld zł i rośnie w tempie 2-4% rocznie. Oczywiście wzrost mierzony jest w ujęciu wartościowym, więc wolumenowo może być większy, ale to wciąż praktycznie stagnacja.

- Stosunek kosztów stałych, do całości kosztów jest bardzo wysoki. Utrzymanie ogromnej infrastruktury, koszty pracy i punkty sprzedaży to wszystko koszty stałe dla operatora. „Jeśli tak czy i inaczej muszę to wszystko utrzymywać, to następnemu klientowi mogę sprzedać usługę za 1gr, a  i tak mi się opłaci.” Wysoki stosunek kosztów stałych do zmiennych powoduje niekończącą się wojnę cenową. To zabija np. przemysł lotniczy.
 
- Switching cost jest wysoki. Wielu klientów jest związanych umowami z istniejącymi operatorami. Co więcej, nawet kiedy umowa wygasa, firmy walczą o jego utrzymanie atrakcyjnymi ofertami. To sprawia, że ciężko będzie przejąć klientów istniejących operatorów.

- Fakt, ceny usług są wciąż wyższe niż na zachodzie Europy. Trzeba jednak zauważyć, że Play zdobywa rynek głównie właśnie poprzez ceny. Jedynym atutem nowego gracza będą ceny, które w dodatku muszą być znacznie niższe od Play.

Panie Zygmuncie, życzę jak najlepiej, ale marże to będą cieniutkie ;)
 

Komentarze (0)
The Balanced Scorecard
 Oceń wpis
   

Mawia się, że nie da się zarządzać czymś, czego nie da się zmierzyć. Coś w tym jest.

Same wskaźniki finansowe mało mówią o kondycji przedsiębiorstwa. Skuteczne zarządzanie strategiczne wymaga czegoś więcej. Do podobnego wniosku doszli Kaplan i Norton – twórcy The Balanced Scorecard.

Panowie spostrzegli, że najwyższe kierownictwo korporacji zazwyczaj koncentruje się tylko na wskaźnikach finansowych. Inne wskaźniki są wykorzystywane, ale jedynie na niskich szczeblach zarządzania.

Branie pod uwagę tylko wskaźników finansowych ma wiele wad. Pierwsza, to fakt, że finanse odzwierciedlają jedynie przeszłość, nie mówią nic o przyszłości. Druga, to to, że wskaźniki finansowe podają rezultaty działalności ale nie mówią nic o przyczynach sukcesów lub porażek. Np. sprzedaż nagle wzrosła, ale dlaczego? Nie wiadomo.

Zdaniem Kaplana i Nortona, szefowie powinni mierzyć wyniki firmy przynajmniej w czterech perspektywach: klienta, rozwoju, procesów wewnętrznych i … finansowej.
The Balanced Scorecard, Zrównoważona karta wyników

The Balanced Scorecard ma kilka podstawowych zalet:
1. Przełożenie górnolotnej strategii, na konkretne działa i mierzenie ich efektów
2. Wspólny język do organizacji – członkowie organizacji rozumieją nawzajem swoje zadania i cel
3. Monitorowanie wyników we wszystkich czterech perspektywach daje głębokie zrozumienie obecnej sytuacji firmy
4. Łatwa alokacja zasobów na poszczególne inicjatywy strategiczne
5. Ciągłe przystosowywanie strategii do rzeczywistości

Komentarze (0)
Szef Nokii: Mój moment prawdy
 Oceń wpis
   

Olli-Pekka Kallasvuo, obecny CEO Nokii, zatytułował swoją opowieść „Pokora”.

Wspomnianej pokory nauczył się w wieku 36 lat, kiedy to został szefem finansów w Nokii. Można by powiedzieć, że taki awans, nikogo nie nauczy pokory. A jednak.

Nokia była wtedy z trudnej sytuacji finansowej i jednym z głównych zadań nowego CFO stało się podróżowanie do Zurychu, Frankfurtu, Tokio i Londynu w poszukiwaniu pomocy finansowej.

Jak pisze Kallasvuo, te długie loty uświadomiły mu w jak trudnej sytuacji była firma i jak bardzo samotny pozostał z tym problemem. Nawet, kiedy finanse firmy się poprawiły, wiedział na czy stoi w sensie osobistym.

Pokora jest jedną z kluczowych cech w Nokii. Pracownicy tej firmy muszą mieć ten rodzaj pokory, który sprawia, że będą słuchać, gdy klient mówi i będą szukali pomysłów na zewnątrz organizacji.

Pokora nie oznacza, że ktoś jest cichy i brakuje mu odwagi, by powiedzieć co myśli. Odwaga i pokora częściej idą w parze niż są sobie sprzeczne. Zdaniem autora ludzie, którzy przeżyli ciężkie chwile, mogę okazywać więcej odwagi, kiedy sprawy stają się trudne.

Kallasvuo pisze, że obecnie aby dobrze wypełniać rolę szefa organizacji trzeba dawać 101% swoich możliwości. Podjął decyzję, że właśnie to zamierza zrobić. Będzie służył firmie i da z siebie wszystko. To daje mu siłę, by kiedy wszyscy w sali uważają, że sprawy wyglądają „tak i tak”, powiedzieć że się nie zgadza.

Źródło: Harvard Business Review, January 2007
 

Komentarze (0)
Jack Welch - trzy kluczowe wskaźniki
 Oceń wpis
   

Zdaniem Jacka Welcha istnieją trzy kluczowe wskaźniki, które powiedzą Ci prawie wszystko o kondycji przedsiębiorstwa.

1. Zaangażowanie pracowników – firma duża czy mała nie odniesie zwycięstwa bez tryskających energią ludzi, którzy wierzą w misję i wizję firmy, i wiedzą jak je zrealizować. Zdaniem Welcha przynajmniej raz w roku należy prowadzić test w formie anonimowej ankiety, w której ludzie mogą swobodnie napisać to, co myślą. Pytania powinny dotyczyć kwestii kluczowych, mogą brzmieć na przykład „Czy uważasz, że firma ma przed sobą jasne cele, które pracownicy rozumieją, akceptują i popierają ich realizację?”. Generalnie pytania powinny koncentrować się wokół kwestii „Czy wszyscy gramy w tym samym zespole?”.

2. Satysfakcja klientów – tutaj ankiety są bardzo przydatnym narzędziem, ale rzadko dostarczają jednoznacznych rezultatów. Lepiej wybrać się do klientów z wizytą. I to nie do tych najbardziej zadowolonych na pogaduszki. Wybierz się do tych najtrudniejszych, którzy nieregularnie składają zamówienia, albo przestali je składać. Idź do tych, do których nie lubią chodzić twoi przedstawiciele handlowi.

3. Przepływ gotówki – ten wskaźnik nigdy nie kłamie. Rachunek zysków i strat ma w sobie coś sztucznego. Przepływ gotówki mówi szczerą prawdę o kondycji spółki. Daje pojęcie o tym jaki wykonać ruch – zwrócić gotówkę udziałowcom, spłacić zadłużenie, pożyczyć więcej, albo rozwijać się szybciej?

Źródło: Jack & Suzy Welch, Winning - Odpowiedzi

Jak sądzicie, ile polskich przedsiębiorstw stosuje usystematyzowany zestaw wskaźników w zarządzaniu strategicznym?

 

 

Komentarze (0)
Dyscyplina liderów
 Oceń wpis
   

W książce The Discipline of Market Leaders Michael Treacy i Fred Wiersema przedstawiają bardzo ciekawą koncepcję nowoczesnego zarządzania strategicznego.

Ich zdaniem konkurencja nie powinna być analizowana na poziomie produktów, tylko na poziomie oferowanej wartości. Np. jedna stacja benzynowa może koncentrować się na być najtańszą, inna może koncentrować się na szybkości obsługi, jeszcze inna może wygrywać konkurencję jakością usług dodatkowych (myjnie, gastronomia). Każda z nich oferuje ten sam produkt (paliwo), ale koncentruje się na innych wymiarach wartości. I powinniśmy analizować czy stacja koncentrująca się na cenie jest najtańsza z tanich, inna najszybsza z szybki itp., a nie analizować je wszystkie na raz.

Zdaniem autorów obecnie zasady konkurencji zmieniły się i wyglądają następująco:
• Dostarczaj najlepszą ofertę na rynku pod kątem określonego wymiaru wartości (cena, szerokość gamy produktów itp)
• Utrzymuj akceptowalne wartości na pozostałych wymiarach wartości istotnych dla klienta
• Zdominuj rynek poprzez ulepszanie oferowanej wartości rok po roku
• Zbuduj model operacyjny nastawiony na dostarczanie najlepszej wartości na rynku

Strategie można pogrupować na trzy grupy:
Operacyjna doskonałość – firmy koncentrujące się na obniżaniu całkowitego kosztu zakupu produktu. Oferują ceny nieosiągalne dla innych graczy na rynku. Przedsiębiorstwa te mają mocno zestandaryzowane procesy, są perfekcyjne pod względem zarządzania operacyjnego. Nie ulegają życzeniom klientów, żeby zrobić wyjątek i zmodyfikować produkt dla ich potrzeb. Ich pracownicy to dobrze wyszkoleni żołnierze – muszą być posłuszni i precyzyjnie wypełniać przypisane zadania. Np. Wal-Mart, McDonald, American Express

Przywództwo produktowe –  firma zawsze wyprzedza swoich konkurentów innowacją. Wypuszcza na rynek coraz to lepsze produkty jeden po drugim. Inwestuje bardzo intensywnie w badania i rozwój. Pracownicy są doskonałymi specjalistami w swojej branży, mają większą swobodę działania. Np. Intel.

Rozumienie klienta –  firma koncentruje się na obsłudze klienta. Jest w stanie prowadzić nawet z pozoru nieopłacalne działania, aby dać klientowi satysfakcję. Takie przedsiębiorstwa mają bardzo szeroką liczbę partnerów, tak aby w każdej sytuacji móc dostarczy produkty i usługi, których poszukuje klient. Dzięki temu mogą oferować nie same produkty, ale całe rozwiązania. Służą swoim klientom fachową poradą co do rozwiązania danego problemu. Przez lata budują głębokie, także nieformalne, relacje z klientem i dbają o ich utrzymanie. Np. IBM, Home Depot.
 

Komentarze (0)
Jack Welch - zasada zróżnicowania
 Oceń wpis
   

Jack Welch – były CEO GE - powszechnie uznawany za najlepszego przywódcę biznesowego świata. Przez swoich pracowników zwany także „Iron Jack”. Ekspert w dziedzinie zarządzania strategicznego, szczególnie fuzji i przejęć.

Jedna z zasad, którą kieruje się w biznesie, to zasada zróżnicowania. Mówi ona, że 20% najlepszych pracowników trzeba nagradzać, awansować i chwalić przy każdej okazji. Środkowe 70% trzeba  szkolić i dawać im wszelkie możliwości, by dołączyli do najlepszych. Natomiast 10% najsłabszych pracowników zdaniem Jacka należy zwalniać.

I właśnie te 10% wzbudza najwięcej kontrowersji. Zdaniem autora koncepcji, rzadko kiedy trzeba kogokolwiek zwalniać, bo pracownicy widząc swoje rezultaty zazwyczaj sami odchodzą.

Iron Jack uważa, że martwienie się o te 10%, to próba przypodobania się nie tym, co trzeba. Jego zdaniem prawdziwym nieszczęściem dla pracowników jest traktowanie wszystkich równo, niezależnie od wkładu pracy i wyników.

Jack Welch, to kopalnia pomysłów na zarządzanie korporacją, więc pewnie będzie czasami gościł na naszym blogu ;)

Komentarze (0)
Setki lat zysków - jak to możliwe?
 Oceń wpis
   

1812 - Citi, 1837 - Proceter and Gamble, 1886 - Johnson and Johnson - co łączy te firmy? Wszystkie są bardzo stare. Wszystkie bezustannie odnoszą sukcesy. Wszystkie są bardzo zyskowne. Właśnie z tego powodu Jim Collins zadał sobie trud by sprawdzić jak to możliwe, że istnieją firmy, które od tylu lat wciąż są niepokonane.

W tym celu przeprowadził jedno z najobszerniejszych i najsłynniejszych zarazem badań w dziedzinie zarządzania. Oto jego podpowiedzi:

1. Buduj zegar, zamiast mówić która godzina. Założyciele tych firm od początku koncentrowali się na budowaniu samowystarczalnej organizacji, która będzie w stanie trwać bez nich.

2. Istnieje coś więcej niż zyski. „Wizjonerskie firmy” – jak Collins określa przedsiębiorstwa, które poddał analizie – bezustannie wdrażają w życie misję i wyznawane wartość. Zyski są potrzebne, po to i tylko po to, żeby firma mogła istnieć.

3. Harmonia pomiędzy tylko, co nienaruszalne, a ciągłą zmianą. Podstawowe wartości i misja muszą pozostać niezmienne. Natomiast metody działania i produkty, muszą się zmieniać nieustannie. Zdaniem autora pomiędzy stabilnością fundamentów organizacji i ciągłym dostosowaniem do otoczenia powinna istnieć harmonia jak w symbolu jing-jang.

4. Wielkie Owłosione i Głośne Cele. Tak Collins określa znaczące cele, które jednoczą firmę i dają poczucie wspólnoty. Jako przykład podaje konstrukcję Beoinga 747, która w czasie problemów doprowadziła do zwolnienia 60% załogi, ale na dłuższą metę okazała się sukcesem. Podobnym celem jest przekroczenie $100mld obrotów postawiony przez Sama Walton z Wal-Martu.

5. Silne kultury organizacyjne. Pracownicy długowiecznych firm są z nich dumni i angażują się w pracę niemalże maniakalnie. Są poddawani znaczącej indoktrynacji. Przykładem takiej silnej kultury jest Wal-Mart, który posiada własne okrzyki, tańce, muzykę ubiory i silnie zakorzenione zwyczaje. Autorzy zaznaczają, że takie firmy, nie są dobrym miejsce m pracy dla wszystkich, ale tylko dla tych, którzy „pasują”.

6. Spróbuj wiele rzeczy i zatrzymaj to, co działa. Collins obala mit, mówiący, że wielkie korporacje działają powolnie i rozważnie. Jego zdaniem jest wręcz przeciwnie. Zamiast prowadzić badania, firmy te wypróbowują pomysły w działaniu.

7. Zarząd z wewnątrz. Kadra menedżerska powinna pochodzić z wewnątrz firmy. Słabsze przedsiębiorstwa, czasami  wierzą, że sprowadzenie świeżej krwi pozwoli odświeżyć firmę. W rzeczywistość jest bardzo demotywujące dla pracowników i przyczynia się do jej destrukcji.

8. Nigdy nie jest wystarczająco dobrze. Firma musi bezustannie usprawniać swoje działanie i nie dopuszczać myśli, że osiągnęła już ostateczny cel. Aby uchronić firmę przed stagnacją ich liderzy sami starają się wywołać kryzys, aby zwiększyć jej otwartość na usprawnienia.
 

Komentarze (3)
W co wierzy Google?
 Oceń wpis
   

Pewnie warto sprawdzić, bo w cokolwiek wierzą – to działa.

Oto dziesięć rzeczy, które Google uważa za słuszne.

1. Skup się na użytkowniku i wszystko pójdzie w dobrym kierunku
Podczas gdy wiele firm utrzymuje, że stawia klienta na pierwszym miejscu, niewiele z nich jest w stanie oprzeć się pokusie zrobienia drobnych poświęceń na korzyść wartości dla akcjonariuszy. Google zawsze odrzucało wprowadzanie zmian, które nie oferują żadnych korzyści dla wchodzącego na ich witrynę.

2. Najlepiej jest robić jedną rzecz, ale naprawdę, naprawdę dobrze

Google zajmuje się wyszukiwaniem. Posiadając jedną z największych grup badawczych na świecie, pracującą tylko nad problemami wyszukiwania Gogle wie w czym jest dobre i jak stać się w tym lepszym.

3. Szybko znaczy lepsze niż wolno
Chcesz mieć odpowiedzi i chcesz mieć jest teraz. Kim my jesteśmy, żeby się z tym spierać? Google prawdopodobnie jest jedyną firmą na świecie, która postawiła sobie za cel aby użytkownicy opuszczali jej stronę tak szybko jak to możliwe.

4. Demokracja w Internecie działa
Google działa ponieważ polega na milionach pojedynczych osób by ocenić czy strona posiada wartościową zawartość. To skuteczniejsze rozwiązanie, niż zatrudnianie sztabu redaktorów.

5. Nie musisz być przy biurku by potrzebować odpowiedzi
Świat jest coraz bardziej mobilny i nikt nie che być ograniczonym tylko do jednego miejsca. Czy to przez urządzenie PDA, telefon komórkowy czy samochód, ludzie chcą by informacja przyszła do nich.

6. Można zarabiać pieniądze nie robiąc zła
Google to biznes. Przychody firmy są generowane przez oferowanie technologii wyszukiwania dla firm oraz przez sprzedaż reklam wyświetlanych na Google i innych stronach w Internecie. Mimo to, być może nie widziałeś żadnej reklamy na stronach Google. A to dlatego, że pozwalamy wyświetlać tylko te reklamy, które są związane z wynikami wyszukiwania. Google wierzy, że reklamy są w stanie dostarczyć ważne informacje ale wtedy, i tylko wtedy, gdy są związane z tym co chciałeś znaleźć.

7. Zawsze można się znaleźć więcej informacji
Kiedy Google zaindeksował więcej stron HTML, niż jakakolwiek inna wyszukiwarka, inżynierowie zwrócili się ku informacjom, które nie są tak łatwo dostępne. Czasami chodziło tylko o zintegrowanie baz danych, tak jak w przypadku dodania wyszukiwania numeru telefonu i adresu. Inne wymagały więcej kreatywności jak dodanie możliwości wyszukiwania spośród miliardów zdjęć i oglądania stron, które początkowo zostały stworzone w formacie PDF.

8. Potrzeba informacji przekracza wszystkie granice
Mimo, że siedziba główna Google mieści się w Kalifornii, misją firmy jest wspieranie dostępu do informacji na całym świecie. Aby to zrobić firma utrzymuje dziesiątki serwerów domen na całym świcie i więcej niż połowę wyników dostarcza ludziom żyjącym poza granicami Stanów Zjednoczonych.

9. Można być poważnym bez garnituru
Założyciela Google często powtarzali, że firma nie traktuje poważnie niczego poza wyszukiwaniem. Zbudowali firmę wokół idei, że praca powinna być wyzwaniem, a wyzwanie powinno być zabawą.

10. „Świetnie” po prostu nie wystawcza
Zawsze dostarczaj więcej niż się oczekuje. Google nie traktuje bycia najlepszym jako koniec historii. To dopiero początek. Google bierze coś co działa dobrze i poprzez innowacje i powtarzane wysiłki usprawnia to w nieoczekiwany sposób.

Źródło: google.com
 

Komentarze (0)
Pomysłowa reklama T-Mobile
 Oceń wpis
   



      

Komentarze (0)
Guy Kawasaki
 Oceń wpis
   

Guy Kawasaki - najbardziej inspirujący mówca świata. A przynajmniej najśmieszniejszy z tych inspirujących. Oto jego prezentacja dla przedsiębiorców.

 

Komentarze (0)
Zrozumieć 5 Sił (2)
 Oceń wpis
   

Wszyscy znają koncepcję 5 Sił Portera. Mało kto potrafi jej używać i wie po co jest.

Po jest powstała?
W latach ’60 i’70 stosowano tylko finansowe mierniki zyskowności do oceny poszczególnych branż. Do czego to prowadziło? Do gigantycznego przeinwestowania dojrzałych branż, które w danym memencie przynosiły znaczne zyski. 5 Sił Portera to narzędzie pomagające ocenić atrakcyjność inwestycyjną nowej branży.

Analiza 5 Sił Portera pozwala zrozumieć dlaczego marże zysków na poziomie branży są wysokie lub niskie.

Jak z tego korzystać?
Źle: Tylko siła przetargowa dostawców jest wysoka, a reszta jest ok., więc branża będzie zyskowna. Przykład: Firma produkuje wyspecjalizowane kamery medyczne wykorzystywane przy operacjach chirurgicznych. Kluczowym elementem kamery jest specjalnych chip i tylko jedna firma na świecie produkuje chipy odpowiedniej jakości. Skutek: Dostawca chipów może przejąć całą wartość dodaną wykreowaną w łańcuchu wartości poprzez podwyższenie ceny.

Dobrze: Założenie „Każdy obszar może zabić firmę.” Zyskowna branża to tylko taka, gdzie wszystkie obszary są akceptowalne.
 

Komentarze (0)
Zrozumieć 5 Sił (1)
 Oceń wpis
   

Michael Porter nie wymyślił „5 Sił Porter’a”. W każdym razie spopularyzował je w środowisku biznesowym i w sumie nie jego wina, że teraz tak się na nie mówi ;)

W każdym razie, to niezwykle proste narzędzie może być z powodzeniem użyte to wyjaśnienia nadzwyczajnej zyskowności niektórych branż i niskiej zyskowności innych.

Na teraz przygotowałem ilustrację koncepcji. W kolejnych postach przedstawię krótką instrukcję obsługi.

Pięć sił kształtujących strategię

Komentarze (0)
Co (na prawdę) działa w biznesie? - koncepcja 4+2 (2)
 Oceń wpis
   

Jeśli zapoznaliście się już z kompetencjami podstawowymi (dwa wpisy niżej), pora na wybór dwóch kompetencji wspierające, w których powinna specjalizować się Wasza firma.

Co ciekawe, autorzy stoją na stanowisku, że nie jest istotne, które kompetencje wspierające wybierzesz. Ważne żeby były dwie.

Kompetencje wspierające:
 1. Ściągaj do firmy utalentowanych ludzi i rozwijaj tych, których masz
   a. Obsadzaj średnie i wyższe stanowiska ludźmi z wewnątrz organizacji
   b. Stwórz i utrzymuj światowej klasy programy edukacyjne
   c. Opracuj stanowiska, które będą rzucać wyzwania i intrygować Twoich najlepszych pracowników
   d. Bądź osobiści zaangażowany w wygrywanie wojny o talenty
 
 2. Spraw by liderzy Twojej firmy poświęcali się dla niej
   a. Inspiruj zarząd do wzmocnienia swoich relacji z ludźmi na wszystkich szczeblach
   b. Inspiruj zarząd do polepszania swoich możliwości do wypatrywania okazji i zagrożeń
   c. Obsadź zarząd ludźmi, którzy mają znaczący interes finansowy w firmie (np. opcje, akcje itp)
   d. Uzależnij wynagrodzenia zarządu od wyników

 3. Wprowadzaj innowacje zmieniające branże
   a. Wprowadzaj niestandardowe technologie i modele biznesowe
   b. Wykorzystuj nowe i stare technologie do projektowania produktów i usprawniania operacji
   c. Nie wahaj się by przez zjadaniem własnych produktów (przez nowy produkt)

 4. Rozwijaj się poprzez fuzje i przejęcia
   a. Kupuj nowe biznesy, które wykorzystują istniejący związek z klientem
   b. Inwestuj w nowe biznesy, które wykorzystują Twoje istniejące mocne strony
   c. W partnerem, wejdź na nowe rynki
   d. Rozwiń systematyczne kompetencje w zakresie identyfikowania okazji i przejmowania spółek

Komentarze (0)
Reklama Discovery
 Oceń wpis
   

Polecam na odprężenie:

Komentarze (0)
Co (na prawdę) działa w biznesie? - koncepcja 4+2 (1)
 Oceń wpis
   

Porad na temat biznesu jest tyle, że trudno się w tym odnaleźć. Jedne poważne, inne nie. Jedne brzmią logicznie i nie działają, inne brzmią zupełnie nie logicznie i działają.

Praktycznie nie istnieją badania solidnie weryfikujące, które zasady prowadzenia biznesu są faktycznie skuteczne.

„What (really) Works” – książka Williama Joyce’a I Nitin’a Nohrii to jeden z wyjątków. Badanie, którego wyniki zostały zaprezentowane, analizują 200 technik zarządzania. Dzięki narzędziom statystycznym analizują, które techniki mają pozytywny wpływ na kreowanie wartości przedsiębiorstwa. Jest to prawdopodobnie największe badanie na temat konkurencyjności przedsiębiorstw jakie kiedy kiedykolwiek przeprowadzono.

Wynikiem badania jest formuła 4+2. To znaczy, że przedsiębiorstwo musi osiągnąć mistrzostwo we wszystkich czterech kompetencjach podstawowych i w dwóch wybranych kompetencjach wspierających.

Kompetencje podstawowe:
 1. Opracuj jasną i skoncentrowaną strategię
   a. Zbuduj strategię wokół jasnej wartości dla klienta
   b. Rozwijaj strategię od zewnątrz
   c. Utrzymuj radar, który pozwoli Ci uaktualnić strategię w razie zmian w otoczeniu
   d. Jasno komunikuj strategię w organizacji i do klientów
   e. Rozwijaj biznes, strzeż się obszarów, które są Ci nieznane

 2. Wdrażaj bezbłędnie – nigdy nie zawodź klienta
   a. Dostarczaj produkty i usługi które zawsze spełniają oczekiwania klientów
   b. Daj możliwość podstawowym pracownikom do odpowiadania na potrzeby klientów
   c. Bezustannie dąż do polepszenia produktywności i eliminacji marnotrawstwa

 3. Buduj kulturę organizacyjną opartą na wynikach pracowników
   a. Inspiruj wszystkich by dawali z siebie to co najlepsze
   b. Doceniaj osiągnięcia i płać za wyniki
   c. Stwórz środowisko pracy, które stawia wyzwania, jest satysfakcjonujące i zabawne
   d. Ustal i obstawaj przy jasnych wartościach przedsiębiorstwa

 4. Spraw by organizacja była płaska i elastyczna
   a. Wyeliminuj zbędne szczeble zarządzania i struktury biurokratyczne
   b. Promuj współprace i wymianę informacji w całej firmie
   c. Ulokuj swoich najlepszych ludzi blisko faktycznego działania

 

Komentarze (0)
Sam Walton i jego zasady
 Oceń wpis
   

I stało się. Zasiadłem do pisania pierwszego wpisu ;)

Chwilkę zastanawiałem się czemu poświęcić pierwszy wpis. Padło na Sama Waltona – największego przedsiębiorcę XX wieku, założyciela Wal-Martu.

Latał awionetką pomiędzy swoimi sklepami, tańczył Hula-hop na Wall Street bo przegrał zakład z pracownikami, kiedy był już najbogatszym człowiekiem świata nadal jeździł starym pick-up’em, bo jak mówił nie będzie woził swoich psów w błyszczącym samochodzie, mimo iż był raczej przeciętnej budowy był kapitanem drużyny footballu amerykańskiego, bo tak dobrze motywował resztę zespołu.

Jego Autobiografia – Made in America – to kopania praktycznych pomysłów na usprawnienie biznesu. Sam Walton przedstawia między innymi 10 zasad dobrego biznesu:


    1. Poświęć się swojemu biznesowi. Wierz w niego bardziej niż ktokolwiek inny.
   
2. Dziel się zyskami ze swoimi współpracownikami, traktuj ich jak partnerów.
    3. Motywuj swoich partnerów. Pieniądze i udziały w firmie nie wystarczą.
    4. Informuj o wszystkim swoim współpracownikom. Im więcej wiedzą tym więcej rozumieją, im więcej rozumieją tym bardziej im zależy.
    5. Doceniaj wszystko co pracownicy robią dla biznesu.
    6. Świętuj swoje sukcesy, znajdź trochę humoru w swoich prażakach.
    7. Słuchaj każdego w firmie. I wymyśl jak sprawić, żeby mówili.
    8. Przekraczaj oczekiwania swoich klientów. Daj im to czego chcą i jeszcze trochę.
    9. Kontroluj kosztu. Tam zawsze możesz znaleźć przewagę konkurencyjną.
    10. Płyń pod prąd. Ignoruj popularne wierzenia. Ale przygotuj się na masę ludzi, którzy będą chcieli Ci stłamsić.

Komentarze (1)
Archiwum
Rok 2009
Najnowsze komentarze
2013-12-22 01:17
wokol.dziecka:
Screw it, let's do it!
:)
2013-10-18 15:53
group:
Sam Walton i jego zasady
ciesze sie ze odnalazlam tego bloga
2011-09-28 23:41
Iwona M.:
The Balanced Scorecard – perspektywa klienta
Zgadzam się, ale nie zapominajmy, że satysfakcja klienta jest miernikiem opartym na danych[...]